L'importance de se faire accompagne en tant que dirigeant d'entreprise : témoignage - Tiers&Tei

Au sein de Tiers&Tei, nous pensons qu’un dirigeant ne peut pas tout gérer seul mais c’est bien parce qu’il pilote qu’une organisation fonctionne dans le temps. Si le pilote est fragilisé, c'est toute une stratégie, une organisation, une qualité de service et une équipe qui sont impactés.

Comme l’a très bien écrit “Révolution RH” sur son blog : « La solitude des dirigeants n’est pas une fatalité ! Chaque jour un dirigeant d’entreprise est amené à prendre des décisions qui engagent le fonctionnement et la pérennité de son entreprise alors qu’il est le plus souvent face à lui-même. Tous les dirigeants, même ceux qui ont un grand succès, passent par des phases de solitude. Tout va toujours très vite, il faut sans cesse anticiper et réagir face aux multiples problèmes quotidiens. Le dirigeant est le plus souvent seul face à lui- même ; les problèmes s’accumulent et il lui est parfois difficile de garder les idées claires. Le dirigeant, face à sa solitude, cherche une écoute active, basée sur la confiance et la connaissance de ce qui le préoccupe réellement. Etre dirigeant ne doit pas être synonyme de solitude ».

Au regard de nos valeurs humanistes, nous mettons en avant au sein de Tiers&Tei nos principes pour le bien-être des dirigeants :

• La solitude du dirigeant, n’est pas une fatalité. Elle ne doit pas être banalisée.

• Comme tout salarié, le dirigeant a le droit à l’écoute, à l’information, au soutien et à l’empathie.

• Un dirigeant ne peut rien seul mais c’est aussi parce qu’un directeur dirige qu’une organisation fonctionne dans le temps.

• La formation continue du dirigeant est un levier puissant de transformation. Elle doit permettre d’aborder plus sereinement les fonctions de direction dans leurs complexités.

• Aucune mission, aussi pertinente soit elle, ne mérite de s’oublier dans son cadre de travail. Un dirigeant doit pouvoir bénéficier d’un projet de vie global formalisant le juste milieu entre ses vies personnelle et professionnelle.

Comme le souligne Paul Devaux, coach à Orygin conseil :

Il est inutile de se montrer fort en toutes circonstances pour imposer le respect et l'admiration. Au contraire, reconnaître ses erreurs, demander pardon, demander de l'aide sont des éléments qui prouvent votre authenticité, et vous rendent accessible et plus humain...On parle de plus en plus de la vulnérabilité comme d'une force. Remarquez qu'on ne dit pas que la faiblesse serait une force, mais que reconnaître ses faiblesses et les assumer est une preuve d'humilité et de sagesse, qui s'apparente à une force.

Un dirigeant qui demande de l'aide, qui reconnaît ses lacunes, ou qui reconnaît ses erreurs, est un dirigeant qui ose être lui-même, qui ne prend pas de postures pour se donner des airs. Il se contente d'être là, avec ses faiblesses et le rayonnement positif de ses points forts, qu'il offre généreusement à ceux qui l'entourent. Ce faisant, il encourage implicitement ses proches à faire la même chose, à être vrai et à se mettre au service d'un objectif commun. Assumer sa vulnérabilité, c'est se relier à sa créativité, à son énergie d'entreprendre, à sa bonté naturelle visant à créer de la valeur pour les autres. Au contraire, se rigidifier dans une carapace de pseudo force infaillible, c'est se couper de tout, de soi et des autres. C'est s'exiler soi-même, se projeter dans une image factice d'un soi invulnérable, qui n'existe heureusement nulle part et ne trompe donc personne.

Depuis la création de Tiers&Tei, nous n’avons de cesse de mettre en avant le fait que demander de l’aide n’est pas un signe de faiblesse ou de vulnérabilité. C’est une réelle capacité à reconnaitre ses limites et donc une réelle preuve de courage. C’est un acte d’humilité qui nécessite de faire confiance aux autres et qui nous invite à créer des liens. Nous avons la responsabilité d’accompagner la nécessaire évolution de notre société. Un dirigeant ne doit plus être condamné à … sous prétexte qu’il a fait le choix de se lancer dans l’entrepreneuriat. Nous pensons, au contraire, qu’un dirigeant peut être épanoui en bénéficiant d’un projet de vie global formalisant le juste milieu entre ses vies personnelle et professionnelle.

Même si certains sont très à l’aise pour demander de l’aide, pour nombre d’entre nous, ce n'est pas une chose facile à faire. Peur de paraitre vulnérable, sentiment de ne pas être en capacité ou de ne pas avoir le temps de recevoir …

Selon Michel Cymes, médecin, chirurgien :

Il y a mille et une mauvaises raisons qui empêchent de demander de l'aide. Parfois on estime que c'est un signe de faiblesse. Pour d'autres, c'est une question d'éducation, ils ne veulent pas déranger et ils gardent tout pour eux. Pour d'autres encore, c'est la timidité qui s'exprime ou la peur de devoir quelque chose à quelqu’un. Au carrefour de l'isolement, toutes les options mènent à une impasse. Si vous vous sentez fatigué alors que vous faites des journées ordinaires, si ce qui vous fait habituellement envie ne vous intéresse plus, si vous n'avez pas envie de voir du monde, c'est que quelque chose ne va pas. Il faut donc identifier ce "quelque chose", admettre que vous avez besoin d'aide et la demander. D'abord il faut s’ôter de la tête que demander c'est déranger. Beaucoup de gens apprécient d’aider. Ensuite, il faut exprimer son besoin le plus clairement du monde sans tourner autour du pot. Demander de l'aide ça se prépare. D'abord, il faut déterminer le bon profil : amis, famille, voisin, collègue. Ensuite, il faut se demander avec qui vous vous sentez le plus à l’aise, repérer les personnes auxquelles il vous est arrivé de rendre service par le passé et enfin identifier les personnes dont vous savez qu'elles vous apprécient. Vous pouvez solliciter des personnes en fonction de la diversité des problématiques qui sont les vôtres. Une chose est sûre, il faut être vigilant à valoriser et apprécier l’aide qui vous a été offerte.

Pour Martine Beauvais, enseignante-chercheuse en sciences de l’éducation :

Prétendre accompagner une personne dans son cheminement, implique que l’on partage cette conception constructiviste et complexe de l’Humain qui invite à penser et à agir l’accompagnement comme autre chose que l’assistanat ou la direction. Si accompagner n’est ni assister, ni décider, ni agir, ni assumer à la place de l’autre, il revient néanmoins à l’accompagnant, dans le contexte qui lui est propre, d’aider l’autre à se décider, à agir, et à (s’)assumer, notamment en pensant des cadres susceptibles de favoriser son engagement et sa responsabilisation et en adoptant des postures susceptibles, elles aussi, de l’aider à se prendre en projet dans son environnement. Et cet environnement ne peut se concevoir indépendamment du sujet. Accompagner l’autre en tant que sujet revient alors à l’appréhender en tant que personne singulière, personne qui se construit, qui se pro-jette, qui agit et s’assume dans un environnement donné. Et c’est seulement dans cet environnement que ses choix et ses actes prennent sens. Dès lors, on comprendra que toute pratique d’accompagnement se doit d’être pensée et agie au regard des singularités contextuelles propres à l’accompagné, singularités qu’il importe d’élucider en permanence.

Paul Couteret et Josée Audet précisent dans leurs travaux :

De nombreuses structures d’accompagnement existent et proposent aux dirigeants des espaces de formation, d’analyse de pratiques, d’analyse systémique, de mentoring, de consulting, de coaching, de ressourcement, d’oxygénation … Pourtant, leur efficacité à effectivement dynamiser et pérenniser les PME n’est pas toujours démontrée. Ce constat peut s’expliquer notamment par leur faible prise en compte de l’accompagnement en tant que processus d’apprentissage individualisé : un soutien standardisé ne correspond pas forcément au besoin réel du dirigeant de la PME et ne l’aide pas à devenir un manager autonome. Très liée à sa personnalité, la vision stratégique du dirigeant émane directement de ses valeurs et de ses attitudes, pouvant être plus ou moins abstraite, plus ou moins réaliste, plus ou moins explicite. Ceci justifie une approche d’accompagnement individualisée, qui concernerait non pas l’entreprise en tant que structure en soi mais bien la personne du dirigeant et ce, afin de tenir compte de sa place centrale. C’est sur ces bases que nous mettons en avant la nécessaire vision globale de l’accompagnement entrepreneurial.

C’est bien cette approche globale du dirigeant et de son entreprise qui nous a amené, au sein de Tiers&Tei, à formaliser une offre de service globale déclinée en six portes d’entrée : le bilan entrepreneurial, le coaching, le conseil en stratégie d’entreprise, la formation, l’analyse de pratiques et les séjours d’oxygénation. Autant de portes d’entrée mises à disposition des dirigeants afin de leur apporter un accompagnement personnalisé, avec éthique et déontologie, tenant compte de leur expérience et de leur singularité.

Comme toute relation humaine, tout cela débute par un premier échange riche d’écoute active et de bienveillance.

Franck Gesbert - fondateur de Tiers&Tei